Anteriormente, aprendemos a enxergar os desperdícios existentes em um ambiente educacional e a empregar as ferramentas responsáveis pela coleta de dados e os recursos utilizados no ambiente educacional. Como vimos, é necessário coletar os dados, identificar e entender os principais desperdícios para realizar uma investigação adequada e tomar as devidas ações para eliminá-los.

Agora, iremos aprender como desenvolver uma análise aprofundada desses desperdícios e como identificar e propor soluções viáveis para a eliminação desses problemas.

Vamos lá?​​​

Ao fazer uma análise de problemas, é preciso possuir um método estruturado para a identificação e a solução das possíveis causas raízes desses problemas.

No Lean, a metodologia denominada Relatório A3, conhecida também como A3 Report, é empregada para análise e solução de problemas e consiste em uma folha de tamanho A3 (297 mm x 420 mm), dividida em tópicos, baseados no ciclo PDCA. Nessa ferramenta, temos a descrição do problema, como ele será resolvido (plano de ação) e se as ações de melhorias foram implementadas (acompanhamento), conforme o exemplo a seguir.

​​​Como é possível observar, o processo de análise e solução de problemas segue a lógica de um funil. No início, temos diversos problemas que, após passar por uma seleção estruturada, resultarão nas possíveis causas raízes. Elas nos permitirão listar contramedidas (eliminação dos efeitos) e ações corretivas (eliminação das causas) adequadas.

Portanto, o Relatório A3 é a ferramenta adequada para apresentar, de modo sintetizado e organizado, a solução encontrada para o problema.

Para elaborar o Relatório A3, é fundamental listar com a equipe os problemas que serão priorizados, de maneira a concentrar os esforços e não gerar expectativas desnecessárias nos envolvidos no projeto. Para cada problema selecionado, você deve criar um Relatório A3. Ao priorizar os problemas, tome como base o prazo de resolução, o impacto para o processo de aprendizado e o custo para implantação.

Vamos estudar, agora, os tópicos que compõem o Relatório A3.

A descrição do problema no A3 deve ser feita, em termos gerais, destacando:

Outra ferramenta que vimos no início dos nossos estudos é o Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa) que relaciona grupos de causas a um respectivo efeito (problema) numa estrutura gráfica que se assemelha a uma espinha de peixe.

Mas, o que é uma causa e o que é um efeito num ambiente educacional? Vamos conhecer!

Imagine que, em um laboratório de informática, dois alunos estão resolvendo uma situação de aprendizagem quando o computador apresenta uma falha inesperada e desliga. Sem conseguir religá-lo, eles chamam o docente para auxiliá-los e descobrem que houve uma ruptura no cabo de alimentação de energia do computador, que provocou a falha.

Podemos listar os grupos de causas que compõem o Diagrama de Ishikawa:

Mas, como determinar essas causas? Você terá auxílio de mais uma ferramenta da qualidade, amplamente utilizada no meio empresarial: o Brainstorming ou, em português, tempestade de ideias que consiste na reunião de um grupo de pessoas em torno de um problema conhecido para descrever as possíveis causas que levam a ele. ​​​

Na realização do Brainstorming foque no problema e em suas causas, sem necessidade de lamentar-se ou procurar por culpados, mas, sim, em solucioná-lo.

Com as causas já listadas, vamos para a parte mais interessante de uma análise e solução de problemas: a definição da causa raiz mais provável. Vamos lá!

Neste momento, deve ser definida qual a causa raiz contribui, efetivamente, para a ocorrência de um dado problema. Mas, no meio de tantas causas levantadas no Brainstorming e listadas no Diagrama de Ishikawa, como vamos selecionar as causas mais prováveis?

Um boa opção é utilizar os 5 Porquês que estudamos anteriormente. Desta forma, devemos perguntar sucessivamente o motivo da ocorrência de uma causa.

A resposta para o último "porquê" é uma das prováveis causas raízes de nosso problema, pelo motivo de que cada uma das perguntas podem ter mais de uma resposta. No exemplo, o fato de o aluno perder muito tempo com o deslocamento excessivo na busca do ferramenta se deve a uma convenção baseada na segurança do patrimônio e organização, ou seja, partiu do pressuposto de que guardar tudo seria o ideal, sem levar em consideração outros aspectos.

Aplicada devidamente a ferramenta dos 5 Porquês, vamos à proposição de contramedidas e ações de melhoria para solução de problemas.

Chegamos a um momento importante da nossa análise e solução de problemas: propor contramedidas e ações de melhoria.

Para isso, devemos utilizar o brainstorming para propor ações de melhoria, de modo que as soluções sejam filtradas posteriormente. Com as propostas listadas, é hora de separar as que serão executadas das que não serão aproveitadas para o momento.

Com as contramedidas e as ações já determinadas, é hora de definir quem vai fazer o quê, quando, onde. Devemos elaborar um plano de ação.

Na figura a seguir, podemos observar um modelo POP no ambiente educacional.

Na economia atual, é comum afirmar que o cliente é quem manda, de modo que ele determina o quanto quer pagar e o prazo. Isso requer, por parte das empresas, capacidade de se adaptarem a diversas demandas, fornecimento de diferentes produtos e serviços, exigindo a flexibilidade dos recursos envolvidos.

Uma forma de aumentar a flexibilidade de recursos é reduzir os tempos de troca de ferramentas e dispositivos e a preparação e ajustes de recursos envolvidos no processo. O tempo destinado a essas atividades é denominado setup que pode ser definido como:

tempo entre a produção de uma última peça boa de um tipo A e a primeira peça boa de um tipo B.

Para as reduções dos tempos de setup, utilizamos a técnica Troca Rápida de Ferramentas (TRF), uma das bases do Lean. Seu objetivo é a otimização dos recursos, podendo reduzir os estoques e atender o cliente no momento em que ele realmente necessitar. Basicamente, isso é feito ao dividir o setup em duas categorias:

Em seu trabalho de implementação de dispositivos visuais como apoio na implantação do TRF, Rech (2004) afirma que a aplicação do 5S é uma técnica introdutória, ou seja, antes de se pensar em qualquer troca rápida de ferramenta, você deve se certificar de aplicar o 5S no ambiente educacional, pois a organização e limpeza são ações básicas.

No estudo de conhecimentos acerca da melhoria de processos produtivos e organização do trabalho, é impossível não se lembrar da obra-prima de Charles Chaplin “Tempos Modernos”. Nesse filme, o personagem Carlitos é um trabalhador de uma linha de produção em uma grande indústria. Em uma das primeiras cenas do filme, ele discute com outro trabalhador, enquanto o encarregado altera a velocidade da linha, independentemente da capacidade de seus empregados de acompanharem tal velocidade.

Então surge a pergunta: o comando da velocidade da linha deveria ser responsabilidade dos trabalhadores ou do encarregado? Para o Lean, não há dúvida: esse controle deve ser dos trabalhadores da linha!

O termo Jidoka diz respeito à autonomia de um trabalhador poder parar a linha de produção no caso de alguma não conformidade, problemas de qualidade, questões de segurança ou, ainda, que esse recurso seja dotado de uma automação com inteligência humana, permitindo o controle automático de quaisquer desvios existentes no processo.

Existem várias ferramentas e técnicas para promover o Jidoka, contudo duas se destacam: Andon e Poka-Yoke. Vamos conhecê-las melhor?

Para quem mora em grandes centros urbanos e precisa de um automóvel para se locomover, uma das maiores dificuldades é estacionar. Normalmente, recorremos a estacionamentos fechados para ter o mínimo de segurança para o veículo. É comum ver na saída sinais luminosos nas cores vermelho e laranja, por vezes sonoros também, alertando aos pedestres que um veículo está saindo ou entrando ali.

Aquele equipamento que emite esses sinais luminosos é um exemplo de Andon, termo japonês para lâmpada, que é todo dispositivo visual ou sonoro destinado a anunciar uma anomalia devido aos fatores a seguir, dentre outros:

Nessa aula, conhecemos o Relatório A 3 usado na análise e solução de problemas. Também vimos algumas ferramentas utilizadas no Lean Educacional e como elas podem auxiliar você na obtenção de resultados, em função da necessidade da oficina e/ou do laboratório selecionado.

A seguir, vamos aprender como colocar as soluções desenvolvidas em prática, avaliando seus impactos e medindo os ganhos proporcionados. Esse período é chamado de Semana Kaizen, assunto que será abordado na próxima aula.

Não perca!